万隆：教父的成长

　　经济视点报：那怎么学双汇才是正确的？

　　万隆：我觉得做企业，尤其是私有企业，你首先必须懂行，如果你不懂行，不可能造出好的产品，也不可能生产出成本低，又有竞争力产品。另外，你没有服务和产品的开发都不行。没有竞争力就决定了你的失败。

　　其次，作为民营企业家来讲，不要跟着社会上乱忽悠。你要有自己的思路。另外，你学别人做什么，要量力而行。如果没有资本的实力，你东拼西凑一旦资金链断裂，你就垮了。我觉得还是干好自己的事，扎扎实实地做，如果不扎实最终倒霉的还是你自己。

　　

　　经济视点报：双汇去年销售达300多亿元，今年要达到400亿元。你是否会觉得企业大了，管理有跟不上的压力？

　　万隆：做企业不同的时期都有压力。在有压力的时候，你一定要在思路上创新，在管理上创新，研究新的管理模式。

　　在企业发展过程中，做大了之后管理上有难处，容易失控。企业大了之后，执行力会递减，你怎么样让企业从上到下都有执行力？这就需要你在管理上下工夫，要研究控制办法。

　　双汇的管理文化就是按标准办事，我们做什么都有标准。我们的经营团队，把权力交给他们了，但是对他们是按标准要求的，就像平时说手放开了，眼在盯着你。过去是我干，现在是我看着你干。我看着你干的时候，你干的怎么样，我专门有人跟着你，专门有人评价你，专门有人考核你。我们要跟踪到每一天，考核到每一天，无形的眼睛和手就盯着你。

　　经济视点报：你如何管理双汇？通过ERP吗？

　　万隆：我们的信息化系统还可以。我们各项管理工作都通过信息化系统进行管理，全国收到的生猪，哪一个工厂宰了多少头，宰的猪有没有疫病因素，这些猪是怎么处理的？猪的重量以及质量情况，付款付了多少，商品调出来多少？物流发出来多少？都发到哪里？这些信息都可以在ERP系统看出来。如果我们没有这么大的系统，我们一天的销售额是1个多亿，就控制不住，尤其是在资金上很难控制。

　　我们的资金是集中管理，我们企业有几个垂直管理系统。我们财务和销售、技术产品研发、质量的监控是集中管理。我们全国几十家生产企业就是只管生产和产供销的协调，垂直管理都在上边。这样我们整个的产品质量、资金的风险、市场的风险我们基本上都能控制住，不至于出现失控的现象。

　　经济视点报：一个企业做大之后，采用垂直管理、集中管理，基本上能把企业牢牢掌握住。

　　万隆：对，它就不会出现大的问题。比如说产品质量和工艺是总部制定的。我们给他们下达工艺之后，他们是不能改的。我们全国的质检系统也会检测，如果你改了，质检系统通不过，马上就会通知你停产。所以他想改也改不了，不是随便他自己想怎么做就怎么做，办不到。所以在食品安全和质量方面我们是集中管理，因为这一条对我们非常重要。

　　经济视点报：双汇今年的销售额是400亿元，都分到哪里了？

　　万隆：我们每天的销售是1个多亿，一个事业部每天的利润是多少，你要算算自己的账，你一定要落实到每一天。我们叫日清日结，日出结果。不出结果你项目经理不能下班，一定要把今天的结果算出来。至于出了什么样的结果，那就可以拿出评价了。所以，今天要出多少产品，原材料采购多少，成本多少，销售多少，费用多少，他通过计算机一下子就统计出来了。每天都跟踪着，企业做大了之后怎么控制，我就是通过这套系统控制经营团队，经营团队控制着事业部和各个公司。如果你的报表报不上来，我就打电话找你，为什么报表没有报上来，要问为什么。

　　经济视点报：你不是每天都等着结果吧？

　　万隆：我不需要，每天有总经理看。

　　经济视点报：遇到造假怎么办？

　　万隆：我们有一个经理，因为把数据弄错了，我们把他年终奖都取消了，他的年薪是一百万，他当时一年是发12万，还有80多万，一下就取消了。所以这个（后果）很严重，再也不敢再做假了。我们不经常讲么，要注重细节，这个细节一定要注重。

　　经济视点报：你有没有感觉到，你管理这个企业挺轻松的？

　　万隆：总体来说是，我们三个层级分得很清楚，经营层就是搞经营管理的，决策层就是搞决策的。现在我实际上就是两件事，第一是用好钱，第二是管好人。就这两点。

　　经济视点报：双汇如此强大，我想知道，双汇害怕什么？

　　万隆：双汇不怕竞争，就怕地方保护。我们的连锁店在全国发展，难就难在地方保护。

　　 经济视点报：双汇遭遇到地方保护的封锁？

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