万隆：教父的成长

　　1998年，双汇投入两千多万元引进了中国第一条冷鲜肉生产线。

　　在质疑声中，冷鲜肉生产线投产之后，第一年夏季就赚了几百万块钱；第二年利润就达到两千多万。2008年达到一亿五千万。10年之后，万隆评价说，“这条生产线带给了双汇腾飞的翅膀。”

　　此后，双汇开启了生产线的现代化。目前，双汇已经拥有来自德国、美国、法国等发达国家的4000多条先进的生产线，

　　2008年底，万隆又花4000万元从欧洲引进了世界上最先进的新设备，生产欧式香肠。

　　回顾这些技术的国际化，万隆特别强调，引进外国生产线的同时，也把外国的先进管理理念带到了双汇。

　　“有了好的设备，又有好的管理，还害怕造不出好的产品吗。我们制造出好的产品就不是问题了，所以我们增长速度很快，别人办不到的事情我们能够办到，这是我们在国内市场有竞争力的重要原因。”回顾以往，万隆颇有成就感。

　　双汇不仅有国际化的生产线，还有国际化的战略。

　　“每年我都到国外去，特别是去美国，对我的思路影响很大，你看人家美国人做工业，全球的战略，没有局限在一个城市或地区，不仅覆盖美国，还覆盖全球。所以我们一定要覆盖中国。我们如果连中国都覆盖不了，那还干啥？”

　　万隆说，“高盛重组双汇后，我们下一步就是产业的国际化、品牌的国际化和资本的国际化。”

　　给传统产业穿上现代装的人

　　 万隆给传统产业穿上现代装，他也成为无可置疑的“行业教父”。

　　正是在万隆一系列的国际化运作下，“一口锅汤毛，一把刀杀猪，一杆秤卖肉”的传统屠宰业升级为工业现代化。从生猪进厂，到屠宰过程，再到分割车间，万隆都对生产流程进行了标准化。

　　万隆奉行标准化管理，认为“没有标准化到达不了的死角”，大到技术的更新，小到车间工人如何清洗指甲等。

　　最让万隆得意的是杀猪也用了上ERP。万隆在他的办公室里轻点鼠标，就可以察看他的每一个标准化战略的实施情况，甚至可以具体察看各个生产线上每一头猪的来源和去向。

　　他曾自豪地说：“杀猪杀出信息化，杀猪杀出高科技。”

　　这些只是万隆对屠宰企业内部的颠覆性管理，他对整个行业的深度影响还是通过双汇专卖店。

　　他把国外“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引入国内，开设连锁店，改变过去沿街串巷、设摊卖肉的传统营销模式，向广大消费者提供安全、放心的生鲜肉。

　　这直接冲击了设摊卖肉的商贩，甚至造成商贩无生意可做，并引发了抵制双汇专卖店的事情。

　　自2003年以来，双汇专卖店在全国各地不断地和“地方保护”作斗争。其间有进有退。甚至2009年4月，双汇专卖店还有广东东莞遭遇地方保护主义的“封杀”。

　　但是，双汇专卖店却深深地影响了这个行业的发展，启蒙了中国肉类加工行业，带动整个行业步入“品牌冷鲜肉时代”。

　　万隆给传统产业穿上现代装，他也成为无可置疑的“行业教父”。

　　　 从实业教父到资本运营

　　万隆身上洋溢着创业者的激情，个性鲜明。但是，当双汇变身为外资之后，万隆却陷入了前所未有的质疑。

　　三年前，在政府主导下，双汇卖给了高盛。此举，却把万隆陷入“双汇是否在曲线MBO”的争议中。

　　即使是媒体质疑、指责，恣意猜测高盛收购双汇背后的隐情，万隆都不予以回应。

　　特别是2007年10月9日，高盛将部分股份转给鼎晖Shine，使鼎晖Shine成为罗特克斯的控制者。这直接引发了“谁是鼎晖Shine背后实际控制人”的猜测。

　　争议未息，双汇发展2008年度的高分红，又推一波。这次高分红分配金额占当年可分配利润的比例超过80%。高盛和鼎晖基金在入主双汇发展的三年时间里，通过分红，就收获了近7亿元现金。

　　三年后，万隆接受《经济视点报》采访时再次强调，“双汇这次的重组和我们管理层没有什么关系。”

　　同时，对于MBO他也有自己独到的见解。他说，“只要符合国家法律法规，只要按程序走，MBO没有什么不可以。”　

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