“小”机房“大”集团

　　和这种哑铃型企业相对应的是像汽车生产企业这种“中间大两头小”的企业。它们的信息化重点在于中间的生产环节，CAD＼CAM、EMS等是这些企业重点关注的信息系统。然而这样的信息系统恰恰是标准化程度非常高的，因此企业完全可以通过购买成品软件来部署实施。而像双汇、蒙牛这样的信息化重点在采购和销售环节的企业却很难买到现成的软件产品，因此只能通过定制来实现。

　　“实时大集中”是大势所趋

　　蒙牛在进行软件选型时的另一个重点考察内容就是软件系统的技术路线和架构。在众多企业热衷于实施SOA的情况下，杨小波在接受记者采访时表示：“在快速消费品行业，实时大集中是大势所趋，我们对这一点没有任何怀疑，我们不会再去搞多个系统集成，很多所谓的Portal、E-business、Crm、SCM、ERP这些概念在我们这里就是一个平台、一个系统，没有这么多做秀的成分。”而“对蒙牛来讲，实现数据的大集中就要看系统的性能，支撑这么大的应用规模，软件性能当然是决定性的指标。”

　　蒙牛用了10个月的时间就在最大的常温、低温、冰淇淋、人力实现4大系统上线，其中分销系统确实很复杂，具有很大的代表性。“不想说太多，事实说明很多，证明了我们的方向没错，显然我们比国内很多著名企业的系统要强。”

　　“我们不去攀比，我们在创新，走新路子，做好信息化不随波逐流，而需有独立的思考、冷静的见解与不受干扰的思路，还有坚定的推进意志。”

　　“现在200多亿的销售额搬上新的平台后，我们日常只有两个人在维护，一个DBA，一个网络工程师”，杨小波最后说。

　　双汇的“五个一”

　　黄炎是双汇集团的老员工了，8年前他就加入双汇，和比他晚几个月加入双汇并主持集团信息化工作的CIO刘小兵一起，建立起了目前支撑双汇集团超过300亿元规模业务的信息系统。目前他负责管理位于河南漯河的大约200平米的双汇集团的唯一一个机房。黄炎有一位助手，但黄炎说：“也谈不上是助手，机房维护的所有大小事务都由我们俩处理。”尽管他说工作量还是很大的，但同时也表示，两个人完全能够应付。据他说，机房是2000年建设的，在2003年进行过一次改建，他笑称：“以前的机房太简单了，几乎算不上是机房，改建后的机房才像个样。”

　　不过，即使让黄炎感觉“像样”的这个机房，总共也仅在装修上投入了100万元，在硬件设备上累计投入了300万元，目前有2台主服务器和3台应用服务器。但是，这套“小机房”对双汇的贡献却是巨大的。“如果没有信息化，双汇不可能做得这么大。”双汇集团董事长万隆曾经如是感慨。而作为这一公认的信息化成功案例的策划者和实施者，刘小兵自2000年从加拿大归国，并开始主持双汇集团的信息化工作，在短短不到两年时间里成功实施了一系列信息化工程，实现了双汇集团在肉类加工这样一个微利行业内的精细化管理。集团销售收入在几年间连续突破三个百亿关口，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元，2007年突破300亿元。净利润率更是在2006年超过15%。

　　无论是在双汇集团内部还是在记者的多次采访中，刘小兵总是很喜欢谈起他提出的信息化的“五个一”目标：一个数据库、一套应用程序、一个机房、一套服务器及网络、一班人马；而这一班人马，也无非只有两个人，一个是网管，一个是数据库管理员。

　　刘小兵认为，“企业越大，机房越小”，这是CIO应该追求的目标，企业绝不能在机房的规模上相互攀比，因为这都是用钱堆出来的。实际上，双汇集团先后仅投入300万元用于购置机房的硬件设备。而就是这样的设备支撑着双汇集团内部80多个法人企业、600多个办事处、120多个分公司、40多个工厂和700多家连锁店的日常运营，另外还有数千个分销商在线使用该系统与双汇进行业务往来。

　　在刘小兵的办公室，记者看到，通过一台笔记本电脑，无论是采购信息、还是生产销售信息，每一笔都能够清楚地查到。在连锁店中，每天都卖出什么产品，哪些产品畅销，单店客流量多少，连锁店经营得怎么样等等都一目了然。而在双汇生猪屠宰系统中，每头生猪的信息都被详细地记录下来。而且打开视频监控功 能，坐在电脑前便可看到屠宰现场的情况。

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