“小”机房“大”集团

　　蒙牛集团，中国民营企业的“成长冠军”，8年年均递增138%，2000年销售收入2.94亿元，2006年超过160亿元；双汇集团，中国肉制品行业龙头老大，2000年销售收入47亿元，2007年突破300亿元。而这两个快速成长的巨人企业，在信息化上，没有选择国内外知名的ERP供应商，而是选择了一家名不见经传的软件公司做“量身定制”；在技术方案中，也没有看到“SOA”、“数据仓库”、“SaaS”等时髦的名词而是搞了个“实时大集中”架构。他们是怎么想的？用一个小机房加几台服务器就想支撑成百上千个组织机构和上万个终端用户，支撑每天亿元左右的业务量，是异想天开？还是卖肉卖牛奶的一点儿不舍得在信息化方面花钱？

　　自2007年初起，蒙牛在全集团范围内进行信息系统的重新规划和整合，计划在三—五年内打造一套适应蒙牛新时期发展需要的供应链系统。

　　蒙牛信息化寻求再突破

　　蒙牛作为我国乳品行业的龙头企业，在过去的多年间进行了大量的信息化工作，曾经在很大程度上为蒙牛的快速发展立下汗马功劳。但是，当集团首席信息官杨小波面对这家年销售收入逾数百亿元的企业时，他发现，企业规模的快速成长已经将原有的信息系统抛在了后面，由于缺乏规划，在成长过程中陆续建立起来的诸多系统难以满足集团的发展需要。

　　“实际上，出现这种状况是在所难免的，因为蒙牛的成长速度太快了，这是几年前很多人都难以预料的，”杨小波说：蒙牛和许多本土成长起来的大型企业集团一样，都采用事业部制的管理模式，目前有常温、低温和冰淇淋三个主要的事业本部。之前，各个事业部都分别建各自信息系统，相互之间分割非常严重，即使是在同一个事业部内，由于业务的快速发展，也不断建设了许多系统，相互之间也是割裂开的。

　　因此，杨小波说：“这种相互割裂的系统，使得集团难以在宏观层面上掌握各个业务单元的运营情况，数据无法共享，而且难以实现整合供应链所带来的效益。”同时，由于系统众多，在蒙牛数千用户的压力下，系统性能和速度都大受影响。

　　在这样的背景下，蒙牛提出了对系统进行整合的设想。据介绍，这项改造工程将持续三—五年，其中首先整合的就是分销系统模块，而分销正是蒙牛作为一个快速消费品制造企业运营的基础，同时也是企业最紧急、个性化最强的模块，相对于国外企业来讲，是中国特色最突出的部分。因此，杨小波在采访中颇有感触地说：“系统整合方向是关键！”

　　在选型问题上，杨小波一再强调：“我们不谈过多的理论，不谈概念，只谈实际效果。”

　　杨小波：“蒙牛供应链系统只能在成熟的系统框架模型下进行定制”

　　也就是一套系统的构架和业务模型框架要能够适应超级企业集团的需要。

　　在选型过程中，蒙牛深入比较和分析了国内外知名软件厂商，但是，蒙牛在中国市场环境下发展起来的业务有许多实用但却具有鲜明个性化色彩的需求是产品化方案难以实现的，杨小波说：“决不要因为一套系统而影响公司的业务和发展，我们要解决眼前的矛盾同时兼顾长远发展的灵活性，而不会采用实施周期很长很复杂的系统，或者说只能用起来一部分模块的系统，国外厂商最大的弱项是不会为企业修改他的基础平台的，或者说令人无法忍受的响应速度，这会导致蒙牛受制于人，这样的项目不可控。”在蒙牛集团内部，这种特点就表现为常温和低温事业部就存在完全不同的业务管理模式。

　　类似这种由于企业成长过程中的特殊原因遗留下来的特殊的业务模式在蒙牛各事业部中广泛存在，这些都不是短时间内能够改变的。而标准化的产品适应业务的能力却很弱，只能是业务适应软件，在杨小波看来，让业务去适应软件是一件高风险的事情，变革要渐进，这些年弄清楚了ERP的思想后要结合企业实际情况去实现、逐渐进行流程优化，欲速则不达。

　　最终蒙牛从四家厂商中选择了一家能够在软件整个生命周期里提供贴身的个性化定制开发服务的供应商。“我们也很看重他们已经实施过的成功案例，一个系统有6000个以上用户在使用时这就很说明了问题。”杨小波补充道， “这样选型降低了很大的风险，我们在任何时候都要抓住主要矛盾”。

　　牛奶和猪肉同属快速消费品。在对企业经营特点的把握上，杨小波和双汇集团CIO刘小兵观点一致。那就是，无论蒙牛还是双汇，都是典型的“两头大中间小”的哑铃型企业。在集团的整个供应链中，前端的采购和后端的销售是最为复杂和关键的，反而中间的生产环节则相对简单。因为，无论是生猪的采购与屠宰还是奶源的管理，无论是生鲜猪肉、火腿肠的销售，还是牛奶、冰淇淋的销售，都是需要面对众多养猪户、养牛户或者众多零售店面、消费者，市场环境复杂，变数较多，管理起来难度很高。因此，刘小兵和杨小波都一再强调，信息化的重点应该在两端，也就是采购和销售，后台资源都是为了满足前端。

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