破解“链条”之谜

    计算机技术的飞速发展推动国内企业生产制造水平达到了前所未有的高度，然而仍有将近75%的企业认为它们的业绩水平处于行业平均水平之下，普遍缺乏市场竞争力。究其原因，乃是企业在供应链上耗资巨大，却又无法有效管理庞大的贯穿供应链的物资、资金和信息流向，提高全线工作效率并控制成本所致，对供应链的管理失控进而会直接影响到企业利润的提升。

全程供应链的竞争优势

    很显然，供应链系统的健全和高效与否已关系到整个企业竞争能力的高低。国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。而供应链信息传递滞后导致的直接结果即数据缺乏准确性和及时性，企业对市场缺乏有效了解，同时决策也受到了严重影响。

    于是，一方面原有的销售渠道会逐步流失到其他公司以维持自身发展；另一方面，日益激烈的市场竞争将使商品价格越来越低，毛利不断下降，而即使价格降到极限，可能还是很难将竞争对手甩在后面。如果不能及时、高效地汇总、分析并交流来自各方面的需求信息，实现企业或集团的统一采购、统一组织生产、统一物流配送和统一组织销售等，企业将无法从整体上有效地控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。

    双汇集团的信息化在初始阶段遇到的也正是这些问题，所幸的是这些问题使得双汇对自身原有的供应链系统进行了重新检验，根据集团不同阶段的发展需要，开发实施了一系列信息化管理系统，其中尤为供应链管理、连锁配送管理、物流管理和财务管理系统等应用效果极为突出。以双汇(SW)工业供应链管理系统为例，这是一套基于物流、资金流和信息流管理的体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成了统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系。同时，系统能够与其他软件产品无缝链接，帮助企业全面掌握财务、业务、生产等全方位的信息，为企业快速、持续发展提供了有力的帮助。

    事实证明，双汇集团信息化以后，确实达到了有效采购、降低库存、及时了解供应商价格和客户信息，合理安排商品的流向和种类，最大限度提高企业的工作效率和经营效益的效果。集团总部实现了及时了解各地的实时库存，并能根据库存由系统自动生成订单，制定符合市场需求的生产计划；同时通过大宗采购、统一配送降低了采购和流通成本，从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题，使集团的信息化投入得到了巨大的回报，从而为集团在供应链中获得最大利润、全面提升企业竞争优势提供了强有力的保障。

    这些都说明流通企业在采用全程供应链后确实可以增加竞争优势。现在有一种说法，认为实施全程供应链的花销太大，认为相当多的流通企业没必要实施全程供应链，相信对于着眼于未来发展的流通企业，这种提法只能是规模较小或是资金紧张时的一种权宜之计。因为在流通业中，买方不会因卖方的进价高而认可卖方的商品以高价出售，你不实施全程供应链，你的对手会实施。双汇连锁店的扩张速度就最能说明问题。

构建协作型供应链

    要最大限度地发挥供应链的作用，就不能只注重全程，还要注重供应链的协作。

    早期的供应链作为制造业的一个内部过程，其主要功能即把从外部采购的原材料，通过生产过程转化为产品并进行销售等活动，最终由各级批发商或零售商传递给用户。这就使每个企业都有各自的供应链流程，而这些独立运作的流程往往造成了企业间的目标冲突。

    随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业的“内部”供应链流程开始逐步向外扩充。时至今日，供应链管理已涵盖了由原材料供应商到分销配送商直至最终消费者间物资、信息和资金流动的管理过程，将企业内部价值链延伸到整个生存共同体，以厂商为中心，协同上游供货商和下游流通销售渠道，涉及到供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。具体而言，在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、较多的客户，非常重视这方面的管理，希望更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。

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